'Al empleado se le debe evaluar la gestión, no solo el resultado'

Expertos dicen qué debe cambiar por parte de las compañías al hacer las evaluaciones de desempeño.

Mundo empresarial /

En entrevista con elempleo.com, Jaime Bárcenas, quien actualmente se desempeña como Senior Principal en Korn Ferry, sentencia que está mal hacer únicamente evaluaciones cada semestre o cada año.

“La gestión del desempeño significa evaluar los resultados y cómo las personas llegan a esos resultados. En términos básicos y simples es eso, saber qué debería cumplir una persona dentro de los objetivos o metas que se le establezcan y, lo más importante, saber cómo se están logrando esos resultados”, anticipa.

¿Cómo ha venido cambiando este proceso?

La parte más interesante y lo que realmente ha cambiado es la forma como se está llevando a cabo, porque muchas de las organizaciones -según se ha visto en varios foros y revistas especializadas en temas de Gestión Humana- han eliminado la evaluación de desempeño. Sin embargo, hay que hilar fino sobre esos comentarios. En realidad no la han eliminado sino que han cambiado la forma de hacer la evaluación. Más allá de la evaluación, hay un proceso de retroalimentación continua, para que las personas sepan en el camino si van bien o mal en su desarrollo y desempeño.

En esos periodos de evaluaciones de seis meses o un año, en un 80 por ciento las organizaciones hacen las evaluaciones en los últimos tres días antes de la fecha final. Pero para una persona que evalúa el desempeño de las personas es muy difícil recordar lo que pasó con el desempeño de las personas seis meses atrás. Y en un año es más difícil tener la memoria de saber lo que se hizo previamente.

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¿Entonces cuál es la frecuencia ideal?

Justamente el cambio es ese, sin esos cortes semestrales. La tendencia es buscar mecanismos más inmediatos. Termina un proyecto, una actividad, una acción específica, que son grandes hitos en los desarrollos de los proyectos, y se debe hacer el reconocimiento inmediato, sea positivo o negativo. Esto puede ir acompañado de ciertas herramientas para llevar el registro con dos o tres comentarios.

¿Qué estoy ganando? Pues al menos la memoria la tengo registrada en la herramienta, donde estoy diciendo lo que está pasando con el desempeño. Esto va acumulando distintas evaluaciones, varias personas inclusive, porque si estoy hablando de la forma como algo se hace, quizás el jefe directo no es el único que tiene una opinión sobre el desempeño de la persona, pues la pueden tener clientes y colaboradores también.

¿En esto debe estar la Gerencia y Recursos Humanos?

Primero, la responsabilidad del desarrollo de las personas es de la misma persona. Segundo, sí tienen que estar vinculadas las áreas a las que pertenecen los trabajadores, no Gestión Humana, que es un facilitador en el desempeño, el facilitador de las herramientas y de la evaluación de desempeño, pero finalmente la responsabilidad es propia.

La importancia al cambiar la frecuencia y la forma de la evaluación es que entendemos la relevancia que tiene el proceso en el desarrollo de la persona y no solamente el fin que es el resultado. Si yo no gestiono el desempeño con mayor frecuencia no puedo hacer las adecuaciones necesarias para cumplir el resultado al final.

¿Impacta directamente la gestión del desempeño en los resultados de una compañía?

Sí, claro. Como la frecuencia cambia, la persona se tiene que ir adaptando durante el proceso para que asegure que los resultados se van a cumplir, y no esperar al final. La palabra misma lo va diciendo. Se llama “gestión del desempeño”, hay que gestionarlo, no es evaluar simplemente los resultados.

¿Cómo ve este tema en Colombia? ¿Están trabajando las empresas así, con la importancia que se merece?

Es curioso y no necesariamente una situación de país. Mientras en Estados Unidos y Europa está cambiando la forma de gestionar el desempeño, en Colombia nos hemos encontrado con la falta de credibilidad. Muchas veces los líderes de las organizaciones no entienden el valor que tiene la gestión del desempeño y se quedan en la evaluación del resultado. Eso es lo que no hemos logrado, cómo hacer que los gerentes y los líderes cambien la visión y dejen de evaluar solamente el resultado, que son hechos consumados, donde ya no hay nada que hacer.

¿Y cómo cambiar esa visión de los líderes? Es un problema importante…

Aquí se tiene que trabajar en dos vías. Primero, en cambiar el proceso de cómo hacer la gestión del desempeño y cómo cambiar la mentalidad de lo que se tiene que evaluar y a lo cual se tiene que hacer seguimiento. Hoy en día, cuando tienes una reunión mensual de seguimiento, normalmente lo haces al presupuesto y al resultado que obtuviste, pero nunca te preguntan cómo hiciste para llegar a al resultado o, si no llegaste, cómo vas a hacer para que sí pase…

Los seres humanos se comportan de acuerdo con lo que es medido y observado. Si a mí me miden por resultados, pues yo voy a buscar resultados; si me miden por gestión, es muy distinto. Hay que cambiar la visión de los líderes, que pregunten, evalúen y analicen y vayan haciendo seguimiento sobre la forma cómo se están logrando los resultados, para que la persona sepa si lo está haciendo bien o si se debe encaminar. Que me disculpen los financieros, puede haber resultados de ventas, tener la rentabilidad, pero eso se logra basado en un desempeño de las personas día a día y no al final del semestre o del año. Ese es el gran cambio.

“ESTAMOS ENFRENTANDO UN CAMBIO EN LA VISIÓN DE LAS EMPRESAS”

Diego Vanegas, jefe de Producto de Gestión del Desempeño en elempleo Talent Manager, opina que “las organizaciones están reevaluando la pertinencia de un proceso que no agrega valor a las organizaciones, y que se utiliza en la mayor parte de los casos exclusivamente para la toma de decisiones relacionadas con los ajustes en la compensación y la terminación de contratos”.

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El problema que se plantea –dice Vanegas- es que la evaluación tradicional de desempeño es un proceso cuya aplicación resulta costosa para las empresas y que al contrario de lo que se espera, puede limitar su potencial de desarrollo.

“Esto nos lleva a migrar desde un proceso de evaluación anual del desempeño que se basa en la medición de los resultados del pasado y que frecuentemente se limita a la observación subjetiva de las competencias de los empleados; hacia un proceso moderno que visualiza el camino hacia los resultados que la organización espera en el futuro”, complementa.

Finalmente, la cabeza de elempleo Talent Manager apunta: “Hablamos entonces de habilitar un mecanismo continuo de seguimiento y control en tiempo real para los líderes de los equipos y para los responsables de la ejecución de las actividades que soportan el cumplimiento de los indicadores de gestión. De este modo, el proceso de gestión del desempeño añade valor a las organizaciones al brindar información objetiva y en tiempo real para la toma de decisiones que orientan los esfuerzos y los recursos necesarios para el logro de los objetivos de negocio”.

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Por: Javier Borda Díaz

Contenido@elempleo.com

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