El gran reto de encontrar y desarrollar el potencial de los trabajadores  

Las organizaciones se han debatido durante los últimos 25 años en usar, analizar, ensayar e implementar diferentes modelos de competencias, comportamientos, valores, destrezas, perfiles ideales, entre otras muchas variantes, con resultados variados.

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El proceso es más complejo en los líderes, conocer su potencial instalado es esencial para precisar de dónde va a desarrollar las competencias asociadas directamente con el rol. Foto: 123rf.com
El proceso es más complejo en los líderes, conocer su potencial instalado es esencial para precisar de dónde va a desarrollar las competencias asociadas directamente con el rol. Foto: 123rf.com

Para las organizaciones hablar de resultados satisfactorios respecto a las personas significa resultados y comportamientos deseables.

En múltiples conversaciones con presidentes de empresas, ejecutivos de Recursos Humanos, dueños de compañías, entre otros, comentan acerca de ese vacío o necesidad insatisfecha de encontrar el diferencial en las personas que les permita ser más asertivo a la hora de potenciar sus competencias e incrementar su desempeño.

En esa dirección se puede afirmar contundentemente que el talento natural o “el potencial instalado” es la pieza que nos puede llevar a la expresión: “Está completo el rompecabezas”.

A finales del pasado siglo, Gallup realizó una investigación basada en el estudio a más de 2.000.000 de personas alrededor del mundo, identificando los talentos de las personas, lo cual los llevó a afirmar como definición: “El talento es cualquier patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se pueda aplicar productivamente”. Pero además de esto, afirman que “los talentos son duraderos y únicos, y son fundamentales para desarrollar las fortalezas”.

Otro importante investigador y estudioso del tema es John Maxwell, quien en su libro “El talento nunca es suficiente” expone ideas relevantes acerca del tema, mencionando ejemplos de la vida real, los cuales evidencian cómo aquellas personas que en su momento descubrieron o identificaron su talento natural fueron incentivadas por la posibilidad de desarrollarlo y potencializarlo haciendo el mejor uso de él, llegando a ser grandes estrellas del deporte, del arte, destacarse en puestos gerenciales o en oficios profesionales.

Por otra parte, ejemplifica casos en los que individuos nunca se enteraron de que tenían un talento natural diferencial, el cual habría podido ser de gran utilidad para el individuo, para la sociedad o para el entorno en el cual se mueve o se movía.

Estas reflexiones nos llevan a pensar que si las organizaciones hoy en día acudieran a herramientas de medición del talento puro e identificaran las competencias asociadas a ese talento a desarrollar, la situación tendría muchos más elementos de acierto.

¿Realmente qué pasa actualmente en muchas situaciones organizacionales? Se define y se mide el potencial a partir de dos variables independientes, como lo son desempeño y competencias, lo cual lleva a dos conclusiones:

La primera, si la persona objeto de la medición presenta buenos niveles de desempeño y una alta observancia en las competencias, se concluye que es un individuo con potencial sobresaliente para ese caso en particular.

La segunda, si la persona objeto de la medición presenta niveles medios o bajos en cualquiera de las dos variables, se concluye que tiene potencial medio o bajo para esa situación en especial.

Esta situación puede ser una verdad a medias. Suele suceder que las competencias identificadas para evaluar el potencial son genéricas, trasversales o corporativas, y vemos diseños de ninebox donde se obtienen conclusiones a priori, porque estas competencias no apalancan directamente el desempeño, razón por lo cual es abolutamente necesario precisar el potencial de manera diferenciada por el rol. No de forma compartida entre los cargos.

Este proceso es más complejo en los líderes de personas, conocer su potencial instalado es esencial para precisar de dónde va a desarrollar las competencias asociadas directamente con el rol.

Ahora, las preguntas que debemos hacernos son: ¿en que grado coincide el potencial encontrado y las competencias asociadas, con la necesidad de la organización? ¿Qué cantidad de ajustes o desarrollo debe hacer la organización para aprovechar al máximo el talento? ¿Dónde enfocar los esfuerzos del desarrollo? ¿Es perdida la batalla de querer desarrollar las debilidades? ¿Hay tiempo y espacio para el desarrollo que debe hacerse?

* Texto escrito por Diego David Cardozo, presidente de Psigmacorp.

diegoc@psigmacorp.com

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