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Las lecciones de Nortel para la nueva economía

Las lecciones de Nortel para la nueva economía

Mundo empresarial /

Pocos problemas estos días son más importantes - y desconcertantes- en una compañía que transformar una cultura empresarial de la Vieja Economía para estar a la altura de las necesidades de la Nueva Economía. Y de las grandes firmas, pocas han recibido más alabanzas por ello que Nortel Networks Corp.

Durante décadas, la principal línea de negocio de la compañía fue el suministro de interruptores y otros equipamientos usados en las redes de comunicación de voz tradicionales. Pero últimamente, Nortel se ha convertido en un gigante de las telecomunicaciones a nivel internacional, con ingresos de US$21.300 millones el año pasado y alrededor de 75.000 empleados. Fundada en 1985, Nortel ha venido experimentando una ola de fuerte crecimiento gracias al incremento de ventas en los sistemas de fibra óptica de alta capacidad que transmiten información digital a través del Internet, además del aumento de ventas en otros equipamientos de red.

El presidente y director ejecutivo de Nortel, John Roth, de 57 años, ha puesto todas las esperanzas de la compañía en la tecnología de Internet desde que asumió su cargo hace tres años. Hasta ahora, los inversionistas están contentos con la estrategia ya que las acciones de Nortel se han quintuplicado desde comienzos del 99.

La siguiente es una entrevista que Mark Heinzl, periodista de "The Wall Street Journal", le hizo a Roth, director ejecutivo de Nortel.

Mark Heinzl: Describió los cambios de Nortel como un "giro de 90 grados" ¿Cuándo decidió que la compañía necesitaba una reorientación repentina?

John Roth: En el otoño de 1997 ya estaba claro que necesitábamos hacer un gran cambio, literalmente, un gran cambio. Para mí lo que estaba claro era que Internet habia sido aceptado en el mercado, que el protocolo de Internet se estaba estandarizado.

Y eso quería decir que las redes iban a pasar de estar basadas en tecnología (telefónica) a tecnología (de Internet).

Le envié un correo electrónico a un grupo de 60.000 empleados describiendo lo que yo llamo un giro de 90 grados hacia Webtone. Era la oportunidad para Nortel de convertir la Web en algo tan omnipresente, tan de confianza y tan usual como el tono de marcar. Todo el mundo tiene teléfono. Y tarde o temprano todo el mundo tendrá el acceso a la Web.

Ésa era la idea. Cómo tiene que ser una cartera, pero también cómo tenía que cambiar la cultura para convertirse en algo en donde se valora el tiempo sobre todo lo demás. Tiempo y velocidad.

MH: ¿Qué hubiera pasado si no hubiera hecho esos cambios?

JR: Nos habríamos parecido a algunos de nuestro competidores.

MH: ¿Cómo?

JR: No seríamos interesantes. Compare nuestra capitalización de mercado en comparación con la de nuestros competidores. Cuando elegimos este camino, cuando se anunció que yo sería el presidente ejecutivo de esta corporación, nuestro valor de mercado era de US$22.000 millones. Ahora rondamos los US$200.000 millones. En aquel entonces, muchas empresas del sector tenían valoraciones muy superiores a la de Nortel. Ahora, muchas de ellas serían fáciles objetivos de adquisición para Nortel si nos interesase.

MH: ¿Cómo consiguió que una vieja empresa de gran tamaño actuase "a la velocidad Web"?

JR: Es muy duro. Recuerdo las reuniones con el equipo de administración acerca de los cambios que íbamos a tener, y no conseguir todo el apoyo que me hubiese gustado. Les dije, mirad, es más fácil construir una nueva compañía que cambiar una vieja. Hizo falta un esfuerzo tremendo para conseguir que la organización comenzase a cambiar.

MH: ¿De qué habló con ellos?

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